Используйте уже ставшую стандартом методику SMART.

S (Specific) – конкретная. Частица «не» в формулировке должна отсутствовать.

M (Measurable) – измеримая. Цифры и ещё раз цифры.

A (Achievable) – достижимая. «Хочу, чтобы в мире не было войны» - желание благое, но зависящее не только от вас, а посему в рамках вашей цели недостижимое. Цель должна быть достижимой.

R (Relevant) – актуальная/значимая. Ведёт ли эта цель к исполнению стратегической цели или противоречит ей?

T (Time-bound) – цель имеет точную дату исполнения.

Также важно помнить о том, что ключевой задачей руководителя является соподчинение целей сотрудника целям компании.

Планирование – это определение действий (и ресурсов), которые приведут вас к реализации поставленных целей. Важнейшую роль в этом процессе играет расстановка приоритетов.

Вам поможет матрица приоритетов. Рекомендуется выписать полный список ваших дел и расположить их согласно шкалам ВАЖНОСТЬ и СРОЧНОСТЬ, ставя оценку от 1 до 10 исходя из субъективного восприятия. Это полезно ещё и потому, что позволяет «заточить» ваш ум, сделать его более лёгким и быстрым за счёт выгрузки списка задач. Головной мозг – прекрасный хранитель информации, но только не оперативной.

Многие слышали о двух видах мотивации: мотивация ДОСТИЖЕНИЯ и мотивация ИЗБЕГАНИЯ.
Сотрудник действует ПОЧЕМУ? Потому что хочет достичь чего-либо (получить премию, повышение по службе, награду, признание) или избежать (наказания, позора, штрафа, увольнения)? Мотивация бывает смешанной, однако небольшой перевес присутствует всегда.
А вот о ЦЕННОСТНОЙ мотивации, согласно опросу, слышали немногие. Ценность – это то, что для человека важно и желаемо.

Например:
- интерес к деятельности,
- профессиональный рост,
- деньги,
- карьера,
- условия труда,
- обучение, развитие,
- коллектив,
- самостоятельность в принятии решений,
- сложность задач,
- стабильность.

Мотивируя сотрудников на ценностном уровне, вы не только добиваетесь эффективного выполнения поставленных задач, но и получаете более лояльного работника. Он осознаёт, что его действия ведут к ЕГО выгоде.

Из матрицы приоритетов мы поняли, что срочные и неважные задачи нужно делегировать, т.е. передавать подчинённому. Важно понимать, что делегирование отличается от постановки задачи.
Постановка задачи – это то, что сотрудник делает регулярно, согласно своим обязанностям. Делегирование же — это то, что он делает первый раз. Таким образом процесс подготовки нового сотрудника похож на процесс делегирования.

Что можно делегировать?
Как минимум:
- рутинную работу,
- специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы).

Не подлежат делегированию:
- такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов,
- мотивация сотрудников,
- задачи особой важности,
- задачи высокой степени риска,
- необычные, исключительные дела,
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки,
- конфиденциальные задачи.

Это один из важнейших навыков.
Состоит из 6 шагов:
1. определить цель,
2. составить план,
3. определить мотивирующие факторы,
4. поставить задачу,
5. Проконтролировать,
6. дать обратную связь.

Крайне важно умело предоставлять обратную связь. Тогда, она будет мотивирующей, а сотрудник обязательно учтёт сказанное вами.

1. Первое слово предоставьте сотруднику («Что ты сам об этом думаешь?»)
2. Скажите, что было ХОРОШО. Перечислите конкретные действия, а не общие понятия, фразы или свойства личности.
3. Что и как можно улучшить. Перечислите действия (функции), которые должны быть улучшены.

Умение мотивировать сотрудников не только по отдельности, но и всех вместе.
Известно, что в первую очередь человек верит не тому, ЧТО вы говорите, а тому КАК вы это делаете. Это так называемый «язык тела».

Как вы стоите: вы должны стоять прямо, в открытой позе, без скрещенных рук и ног!
Как вы говорите: бурчите ли себе под нос или вы уверены в своих словах?
Как вы смотрите: в пол или в глаза сотрудникам?
Как вы двигаетесь: стоите ли вы на одном месте, словно прикованный гвоздями или периодически делаете шаг-два, как уверенный в себе оратор?
Какова ваша мимика: она говорит «быстрее бы это всё закончилось» или «то, что я говорю сейчас крайне важно»?

Полностью «укомплектованные» сотрудники встречаются достаточно редко. При этом их финансовые запросы соответствуют их уровню. Отлично, если у вас есть ресурсы для найма такого сотрудника. А если нет, то его можно и нужно взрастить.

Тема наставничества многогранна и объёмна. Чтобы быть эффективным наставником, нужны знания (как предмета обучения, так и принципов наставничества), терпение, умение слушать, структурировать информацию, а также все навыки отличного руководителя (см. выше). Иногда проще и эффективнее нанять профессионала, либо обучить своего сотрудника этому навыку в соответствующем центре.

В нашем понимании, неэффективный руководитель – это тот, кто не способен увидеть контекст и задачи, в которых раскроется весь потенциал сотрудника. Не каждый может быть педантичным бухгалтером, не каждый активным продавцом, не каждый способен анализировать большие объёмы информации, как это делает маркетолог или создавать креативные концепции, сродни рекламисту.

Существуют целые наборы методик проф. диагностики, которые позволяют буквально «на ладони» увидеть весь потенциал сотрудника, а значит умело распорядиться его ресурсами (а это окупится втройне!). К таким методикам относятся тест Сонди, тест Люшера, Кеттелл, СМИЛ и др. Однако легко попасть в ловушку, пытаясь самостоятельно проводить тестирование. Это лучше доверить профессионалам.