Быть дирижером оркестра
или 10 управленческих компетенций
«Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижёре»

Карл Маркс
Быть руководителем непросто. Быть эффективным руководителем ещё сложнее. Как в кризисных условиях с минимальными финансовыми вложениями повысить эффективность работы отдела и компании? Почему при равной зарплате одни специалисты работают лучше, а другие хуже? Как добиться от подчинённого самостоятельности, высокой заинтересованности и точного выполнения поставленных задач? Как выйти из порочного круга бюрократии и освободить время для решения действительно важных вопросов? Как быть дирижёром своего оркестра?
ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН
Сейчас актуальна тема синергии как способа, позволяющего добиться более высокой эффективности каждого элемента, за счёт суммирующего эффекта. Этим путём идут многие компании. Существуют целые направления в маркетинге, которые построены на принципе синергии: ко-маркетинг, кросс-маркетинг, ко-брендинг и другие. Коллектив – это, условно выражаясь, органы компании, от слаженной работы которых зависит здоровье организма, а в нашем случае организации.
Какими же навыками должен обладать эффективный управленец сегодня?

Путь в тысячу миль начинается с первого шага. Но крайне важно знать, в каком направлении шагать. То есть видеть ЦЕЛЬ.
Основные ошибки менеджмента кроются в так называемом «задвоении» функций и «слепых пятнах». Задвоение функций – любимая ошибка неопытных руководителей. Заключается она в том, что два или более сотрудника вынуждены выполнять дублирующую (друг друга) работу. Вряд ли бюджет компании обрадуется таким сомнительным расходам. Вторая ошибка – это слепые пятна, т.е. зоны ответственности, которые, напротив, не закреплены за конкретными сотрудниками. Казалось бы, столько сотрудников вовлечено в проект и все они ответственные. Но целые направления порой стагнируют по причине отсутствия главного ответственного лица. С кого спросить? Со всех – значит ни с кого.
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
Используйте уже ставшую стандартом методику SMART.

S (Specific) – конкретная. Частица «не» в формулировке должна отсутствовать.

M (Measurable) – измеримая. Цифры и ещё раз цифры.

A (Achievable) – достижимая. «Хочу, чтобы в мире не было войны» - желание благое, но зависящее не только от вас, а посему в рамках вашей цели недостижимое. Цель должна быть достижимой.

R (Relevant) – актуальная/значимая. Ведёт ли эта цель к исполнению стратегической цели или противоречит ей?

T (Time-bound) – цель имеет точную дату исполнения.

Также важно помнить о том, что ключевой задачей руководителя является соподчинение целей сотрудника целям компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ
Планирование – это определение действий (и ресурсов), которые приведут вас к реализации поставленных целей. Важнейшую роль в этом процессе играет расстановка приоритетов.

Вам поможет матрица приоритетов. Рекомендуется выписать полный список ваших дел и расположить их согласно шкалам ВАЖНОСТЬ и СРОЧНОСТЬ, ставя оценку от 1 до 10 исходя из субъективного восприятия. Это полезно ещё и потому, что позволяет «заточить» ваш ум, сделать его более лёгким и быстрым за счёт выгрузки списка задач. Головной мозг – прекрасный хранитель информации, но только не оперативной.
МОТИВАЦИЯ
Многие слышали о двух видах мотивации: мотивация ДОСТИЖЕНИЯ и мотивация ИЗБЕГАНИЯ.
Сотрудник действует ПОЧЕМУ? Потому что хочет достичь чего-либо (получить премию, повышение по службе, награду, признание) или избежать (наказания, позора, штрафа, увольнения)? Мотивация бывает смешанной, однако небольшой перевес присутствует всегда.
А вот о ЦЕННОСТНОЙ мотивации, согласно опросу, слышали немногие. Ценность – это то, что для человека важно и желаемо.

Например:
- интерес к деятельности,
- профессиональный рост,
- деньги,
- карьера,
- условия труда,
- обучение, развитие,
- коллектив,
- самостоятельность в принятии решений,
- сложность задач,
- стабильность.

Мотивируя сотрудников на ценностном уровне, вы не только добиваетесь эффективного выполнения поставленных задач, но и получаете более лояльного работника. Он осознаёт, что его действия ведут к ЕГО выгоде.


ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Из матрицы приоритетов мы поняли, что срочные и неважные задачи нужно делегировать, т.е. передавать подчинённому. Важно понимать, что делегирование отличается от постановки задачи.
Постановка задачи – это то, что сотрудник делает регулярно, согласно своим обязанностям. Делегирование же — это то, что он делает первый раз. Таким образом процесс подготовки нового сотрудника похож на процесс делегирования.

Что можно делегировать?
Как минимум:
- рутинную работу,
- специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы).

Не подлежат делегированию:
- такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов,
- мотивация сотрудников,
- задачи особой важности,
- задачи высокой степени риска,
- необычные, исключительные дела,
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки,
- конфиденциальные задачи.



ОРГАНИЗАЦИЯ
Это один из важнейших навыков.
Состоит из 6 шагов:
1. определить цель,
2. составить план,
3. определить мотивирующие факторы,
4. поставить задачу,
5. Проконтролировать,
6. дать обратную связь.


ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА
Крайне важно умело предоставлять обратную связь. Тогда, она будет мотивирующей, а сотрудник обязательно учтёт сказанное вами.

1. Первое слово предоставьте сотруднику («Что ты сам об этом думаешь?»)
2. Скажите, что было ХОРОШО. Перечислите конкретные действия, а не общие понятия, фразы или свойства личности.
3. Что и как можно улучшить. Перечислите действия (функции), которые должны быть улучшены.
УБЕЖДАЮЩЕЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ
(НА ПЛАНЁРКАХ, ПРЕЗЕНТАЦИЯХ)
Умение мотивировать сотрудников не только по отдельности, но и всех вместе.
Известно, что в первую очередь человек верит не тому, ЧТО вы говорите, а тому КАК вы это делаете. Это так называемый «язык тела».

Как вы стоите: вы должны стоять прямо, в открытой позе, без скрещенных рук и ног!
Как вы говорите: бурчите ли себе под нос или вы уверены в своих словах?
Как вы смотрите: в пол или в глаза сотрудникам?
Как вы двигаетесь: стоите ли вы на одном месте, словно прикованный гвоздями или периодически делаете шаг-два, как уверенный в себе оратор?
Какова ваша мимика: она говорит «быстрее бы это всё закончилось» или «то, что я говорю сейчас крайне важно»?

НАСТАВНИЧЕСТВО
Полностью «укомплектованные» сотрудники встречаются достаточно редко. При этом их финансовые запросы соответствуют их уровню. Отлично, если у вас есть ресурсы для найма такого сотрудника. А если нет, то его можно и нужно взрастить.

Тема наставничества многогранна и объёмна. Чтобы быть эффективным наставником, нужны знания (как предмета обучения, так и принципов наставничества), терпение, умение слушать, структурировать информацию, а также все навыки отличного руководителя (см. выше). Иногда проще и эффективнее нанять профессионала, либо обучить своего сотрудника этому навыку в соответствующем центре.
НАСТАВНИЧЕСТВО
В нашем понимании, неэффективный руководитель – это тот, кто не способен увидеть контекст и задачи, в которых раскроется весь потенциал сотрудника. Не каждый может быть педантичным бухгалтером, не каждый активным продавцом, не каждый способен анализировать большие объёмы информации, как это делает маркетолог или создавать креативные концепции, сродни рекламисту.

Существуют целые наборы методик проф. диагностики, которые позволяют буквально «на ладони» увидеть весь потенциал сотрудника, а значит умело распорядиться его ресурсами (а это окупится втройне!). К таким методикам относятся тест Сонди, тест Люшера, Кеттелл, СМИЛ и др. Однако легко попасть в ловушку, пытаясь самостоятельно проводить тестирование. Это лучше доверить профессионалам.
Часто мы недооцениваем перечисленные навыки, либо считаем их уделом избранных. Мол, быть руководителем – это награда свыше и даётся она не каждому. Это не так. Как стать эффективным руководителем? Мастерство требует немалых усилий и тренировок.

Дорогу осилит идущий!

Made on
Tilda